STP 전략

컬리는 2015년 출시하면서 "가격 경쟁은 하지 않는다"고 못 박았다. 쿠팡이 로켓배송으로 '가격과 속도'를 가져가는 동안, 컬리는 '새벽 배송받는 유기농 식재료'라는 좁은 자리 하나만 팠고, 그 자리의 주인이 됐다.

STP는 이 결정의 구조다. 시장 전체를 의미 있는 조각으로 쪼개고(Segmentation), 어느 조각에 집중할지 고르고(Targeting), 그 조각의 고객 머릿속에 어떻게 남을지를 설계한다(Positioning). 이 순서를 거꾸로 밟는 것, 즉 "우리 제품을 누구에게 팔지"부터 고민하는 것이 대부분의 마케팅 실패의 출발점이다.

세분화 기준은 전통적으로 네 가지다.

좋은 세그먼트인지 판단하는 기준은 암기용이 아니라 실전용이다. (1) 그 세그먼트의 크기를 숫자로 잴 수 있는가, (2) 마케팅 비용을 회수할 만큼 규모가 충분한가, (3) 광고·유통·커뮤니케이션으로 닿을 수 있는가, (4) 우리 메시지에 다른 세그먼트와 다르게 반응하는가, (5) 우리 회사의 인력과 자본으로 실제 대응 가능한가. 다섯 개 중 하나라도 막히면 그 세그먼트는 전략이 아니라 희망사항이다.

클레이튼 크리스텐슨은 밀크셰이크 사례로 인구통계 세분화의 한계를 드러냈다. 맥도날드는 "밀크셰이크를 더 팔려면 어떤 고객층을 공략해야 하나"를 물었지만, 실제 매출을 만드는 고객의 40%는 아침 출근길 운전자였다. 이들에게 밀크셰이크는 음료가 아니라 "한 손으로 20분간 지루함을 달래주는 아침 동반자"였고, 경쟁 상품은 바나나나 도넛이었다.

같은 30대 여성이라도 평일 아침 5분 만에 때우는 식사와 주말 브런치 데이트에서 기대하는 것은 완전히 다르다. JTBD(Jobs-to-be-Done) 관점은 "누가 샀는가"가 아니라 "어떤 일을 해결하려고 고용했는가"를 묻는다. 마켓컬리의 새벽배송은 "다음 날 아침 식탁을 차려야 하는데 오늘 저녁에는 장 볼 시간이 없다"는 잡(Job)을 정의한 뒤에야 비즈니스 모델이 됐다.

데이터가 쌓이면서 세그먼트는 더 잘게 부서진다. 쿠팡과 넷플릭스는 사전에 정의한 세그먼트 대신 행동 데이터를 실시간 클러스터링해 lookalike 오디언스를 만든다. 개인별 추천은 극한으로 가면 1-to-1 마케팅이 되고, 이때 '세그먼트'는 마케터의 머릿속 개념이 아니라 알고리즘이 매 순간 재구성하는 집합이 된다.

세그먼트를 쪼개고 나면 어디에 자원을 쏟을지 결정해야 한다. 전략은 세 가지다.

세그먼트 선택은 네 개 질문에 답하는 과정이다 — 규모와 성장성, 경쟁 강도, 자사 역량과의 적합성, 기업 전략 목표와의 정합성. 네 개 모두 높은 세그먼트는 이미 경쟁이 포화 상태일 가능성이 크므로, 대개 두세 개의 trade-off를 받아들여야 한다.

그리고 타겟팅의 진짜 결정은 항상 '버리는 것'이다. "20대부터 60대까지, 남녀 모두" 같은 타겟은 '아무도 타겟하지 않는다'와 같은 말이다. 스타트업이 가장 자주 실패하는 지점이 여기 — 투자 피치에서 TAM을 크게 보이려다 타겟을 포기한다. 초기 토스가 "송금 한 번"에만 집중하고, 페이스북이 하버드 학생만 받았던 초기 결정이 규모가 아니라 선명함을 고른 결과였다.

Ries와 Trout의 한 문장이 포지셔닝의 전부를 담는다. "Positioning is not what you do to a product; it is what you do to the mind of the prospect." 회사가 "우리는 프리미엄입니다"라고 선언해도 고객이 그렇게 기억하지 않으면 포지션은 존재하지 않는다.

포지셔닝을 눈으로 검증하는 도구가 포지셔닝 맵(Perceptual Map)이다. 두 개의 축을 그리고 경쟁자와 자사를 찍는다.

맵에서 경쟁자와 겹치는 자리는 레드오션, 고객 니즈는 있지만 비어 있는 자리가 포지셔닝 후보다.

포지셔닝 스테이트먼트는 이 결정을 한 문장으로 압축한다.

컬리에 적용하면: "식재료 품질에 까다로운 3040 도시 맞벌이에게, 마켓컬리는 신선식품 이커머스 중에서 '새벽배송으로 받는 엄선된 프리미엄 식재료'를 제공한다. 왜냐하면 상품기획자(MD)가 직접 전 상품을 큐레이션하고 전 품목 콜드체인으로 유통하기 때문이다." 타겟, 카테고리, 차별점, RTB 네 칸이 모두 채워지지 않으면 포지셔닝이 아니라 슬로건이다.

한번 자리 잡은 인식을 바꾸는 리포지셔닝은 처음 포지셔닝보다 훨씬 어렵다. 도미노피자는 2009년 '맛없는 피자'라는 오명을 정면 돌파한 "Oh Yes We Did" 캠페인에서 자사 피자를 혹평한 소비자 영상을 광고에 그대로 썼다. 올드스파이스는 '아버지 냄새'에서 '센 남자의 향기'로 틀을 바꾸며 "The Man Your Man Could Smell Like" 캠페인 이후 판매가 두 배로 뛰었다. 둘 다 수십억 달러의 광고비와 제품 자체의 재설계가 동반됐다는 점을 기억해야 한다.

STP는 전략층이고, 실행층은 4P(Marketing Mix)다. Positioning이 정해지면 Product(어떤 기능·품질·패키지), Price(프리미엄·침투·스키밍), Place(어떤 유통 채널), Promotion(어떤 메시지·매체)이 역방향으로 거의 자동으로 풀린다. 반대로 4P가 Positioning과 어긋나면 — 프리미엄을 표방하면서 다이소에 입점하는 식 — 포지셔닝이 무너진다.

STP의 한계도 분명하다. 세분화 기준 자체가 분석자의 선택이라 자의성이 섞인다. 모든 경쟁자가 같은 방식으로 시장을 쪼개다 보면 타겟이 같은 곳으로 수렴하며 '전략 수렴(strategy convergence)'이 일어난다. 김위찬의 블루오션 전략은 정반대 조언을 한다 — 기존 세그먼트를 따지지 말고, 비고객(non-customer)이 해결하지 못한 문제를 찾아 새 시장을 그리라는 것. 시네마 천국을 CGV 골드클래스가 아니라 '집에서 보는 넷플릭스'로 재정의한 것이 그 결과다.

그럼에도 STP는 여전히 다른 프레임워크와 맞물려 돌아간다. Five Forces로 산업 전체의 매력도를 판단한 뒤, 그 산업 안에서 어느 세그먼트를 고를지가 STP의 몫이다. BCG 매트릭스로 사업 포트폴리오를 구분했다면, 각 사업(Star·Cash Cow·Question Mark·Dog)마다 STP를 따로 돌려야 한다. SWOT 분석의 S(강점)는 Positioning의 차별점과 RTB의 원재료가 되고, PEST 분석의 거시 트렌드는 어떤 세그먼트가 커질지를 미리 알려준다.

STP의 가치는 세 글자 순서를 외우는 데 있지 않다. "우리가 무엇을 하지 않을 것인가"를 명시적으로 결정하게 만드는 장치라는 데 있다. 어떤 세그먼트를 버릴지, 어떤 고객을 포기할지, 어떤 포지션을 경쟁사에 양보할지 — 이 세 번의 '버리기'가 끝나야 전략이 시작된다. 남겨둔 자리가 선명할수록 4P는 저절로 정렬되고, 선명함이 흐려지는 순간 브랜드는 모든 곳에 있으면서 어디에도 없는 상태로 돌아간다.