제로투원 북클럽 2회차 후기

책을 마저 다 읽고 2주차 북클럽을 시작했다.
혼자 읽을 때 종이 위에 멀거니 부유하던 문장들이, 유월 님의 입을 통과하면 질문의 형태로 바뀌어 내 앞에 놓인다.
추상에서 구체로 옮겨지는 이 과정이, 혼자 글을 읽을 때는 좀처럼 일어나지 않는다.
이 뒤에 자세히 풀겠지만 그 입심은 유월 님의 무기이자 이 북클럽의 엔진이다.
그리고 그 무기는 독자인 내가 책을 제대로 읽게 만드는 꽤 효과적인 수단이 된다.

사실 이런 글쓰기를 망설였던 이유는 "딱히 뭔갈 많이 깨닫지도 못한 주제에 짐짓 깨달은 척을 하기가 싫어서"가 대부분이었다.
그런데 막상 진짜 깨달은 게 별로 없다는 걸 인정하고 나니, 역설적으로 글이 더 명확해진다.
뽐낼 결론이 없으니 문장을 부풀리고 떠벌릴 이유도 사라진다.
책의 논지에 억지로 나를 맞추려는 욕심도 덜어진다.
그래서 이번 후기는 강의의 흐름을 따라가며 유월 님이 던진 질문들을 정리해 두는 쪽에 무게를 뒀다.

유월 님의 고등학교 담임 선생님 이야기로 시작됐다.
대학 간 선배가 "저 활달해졌어요"라며 인사를 하는데, 선생님은 "그 정도면 많이 변한 거야"라고 하셨다는 이야기.
한 사람이 대학 4년을 보낸 뒤에야 주변이 겨우 알아챌 정도의 변화.
“사람이 갑자기 변하면 죽어요.” 라는 농담이 괜히 나온 건 아닐 테다.

나를 포함 대부분의 한국 사람들은 10년, 20년을 경쟁 프레임 속에 살아왔다.
이 프레임은 관념이고 이데올로기이자 거의 종교 수준이어서, 한 번 깨달았다고 바뀌기 어렵다.

여기서 돈오점수(頓悟漸修) 이야기가 나왔다.
깨달음은 순간일 수 있어도, 그 깨달음을 내 것으로 만드는 데에는 10년, 20년이 걸린다는 것.
그리고 그 반대편에는 점수돈오(漸修頓悟) 가 있다. 수행을 쌓다 보면 어느 날 문득 깨달음이 온다는 쪽.

제로투원은 돈오의 영역을 건드리는 책이다.
그런데 그 깨달음이 내 현업에 안착하려면, 결국 점수의 시간을 피할 수 없다.
그래서 How?

<그냥 하는 거지 한 마디에 정말 많은 것들이 함축되어 있다.>

2주차에서 가장 밀도 있었던 구간은 프레임과 프레임워크를 다루는 방식에 대한 이야기였다.
이 북클럽의 숨은 목적이 드러나는 지점이기도 했다. 유월 님은 제로투원이나 원띵 그 자체보다, 이 두 책을 통해 프레임과 프레임워크를 훈련시키고 싶다고 말씀하셨다.

한국어로는 거의 같은 말처럼 들리지만 역할이 다르다.

프레임이 먼저 정해지고, 그 위에서 프레임워크가 작동한다.
경쟁 프레임 위에 그린 2×2 매트릭스는 아무리 예뻐도 결국 "쟤보다 내가 낫게" 수준에서 멈춘다.
그래서 프레임을 의심하는 눈과 프레임워크를 설계하는 손은 따로 길러야 한다.

프레임워크는 아무 모양이나 되지 않는다. 인간이 세상을 추상화할 때 반복해서 쓰는 세 개의 도형이 있고, 각 도형이 담을 수 있는 사고가 다르다.

<세 도형은 각기 다른 사고를 담는다 — 겹침(관계), 위계(차이), 칸막이(분류).>

도형을 잘못 고르면 생각이 왜곡된다.
조직도를 벤다이어그램으로 그리면 위계가 사라지고, 교집합을 피라미드로 그리면 관계가 등수로 바뀐다.
"이 문제는 어떤 도형으로 그려야 하는가" 가 사고의 출발점인 이유다.

네모 계열 안에서도 2×2 매트릭스와 수직선은 성격이 다르다.
2×2는 축을 질적으로 갈라 뭉뚱그리는 도구다. 같은 사분면 안의 두 점은 같은 취급을 받는다.
수직선은 한 축 위에 점을 찍어 정량화한다. 같은 구간이라도 점과 점은 엄연히 다른 값이다.
0 to 1과 1 to n을 수직선 두 개로 풀면 정량이 살지만 직관이 죽고, 2×2로 접으면 직관은 살지만 정량이 뭉개진다.
프레임워크를 고를 때 이 둘을 혼동하지 말라는 말이었다.

네모에 세 번째 축을 쌓으면 큐브가 된다.

예컨대 Personal 안에서는 건강·재무·관계, Professional 안에서는 커리어·스킬·네트워킹, Organization 안에서는 매출·문화·전략 같은 식이다.
사람마다 테마 목록은 다르다. 중요한 건 "내 삶·일을 구성하는 큰 주제 3개를 고르는 행위" 그 자체다. 고르는 순간부터 내가 무엇에 에너지를 쓸지가 정리된다.

세 축을 교차시키면 3×3×3 = 27개의 칸이 생긴다. "Personal × Present × 건강" 한 칸, "Organization × Future × 전략" 한 칸, 이런 식으로.

<세 축이 교차하면 27개의 큐브 칸이 생긴다. 각 칸이 세그먼트, 그 중 하나를 고르면 타겟팅이다.>

깍두기처럼 나뉜 칸 하나하나가 세그먼트고, 그 중 하나를 골라 자원을 집중시키는 게 타겟팅이다.
구조 자체는 마케팅 교과서의 STP 전략과 같지만, 유월 님이 강조한 건 이 격자를 남의 시장을 쪼개는 도구가 아니라 내 삶을 쪼개는 도구로 쓰는 훈련이었다.

그리고 27칸이 처음부터 다 채워질 필요는 없다. 어떤 칸은 내 경험이 풍부해서 금방 채워지고, 어떤 칸은 비어 있다.
비어 있다는 걸 아는 것 자체가 출발점이다. 내가 어디에 관심이 몰려 있고 어디가 빈틈인지 지도화되기 때문이다.

세 도형을 알고 나면, 유명한 프레임워크들이 어떤 문법 위에 서 있는지 한눈에 보인다.

같은 네모라도 커네빈은 축이 없어 질적 판단을, 스테이시와 BCG는 축이 있어 좌표 찍기를 요구한다. 조하리 창은 여기서 한 걸음 더 나가 사분면 경계 자체가 확장되는 구조다 — 피드백과 경청으로 미지 영역을 안쪽에서 바깥으로 밀어낸다.

축이 있느냐 없느냐, 경계가 고정이냐 확장이냐 — 이 차이만으로도 프레임워크를 대하는 태도가 완전히 바뀐다.
그리고 제로투원이 말하는 "경쟁 대신 독점"은 조하리 창처럼 사분면 경계 자체를 밖으로 밀어내는 게임에 가깝다.
남이 그려놓은 2×2 위에서 점수를 다투는 대신, 판 자체를 새로 그린다.

여기서부터 제로투원을 이해하는 지도가 본격적으로 펼쳐졌다.
탐험과 활용을 제일 먼저 이야기한 사람은 교수의 교수라고 일컬어지는 James March 교수다.
Invincible Company(Osterwalder)와 The Design of Business(Roger Martin)에서 빌려온 구분이기도 하다.

제로투원은 명백히 왼쪽에서 벌어지는 이야기다.
그런데 우리 대부분은 오른쪽에서 살아왔고, 오른쪽에서 성과를 내는 법만 배웠다.
두 세계는 거의 완전히 다른 규칙을 쓴다.

책을 설명하는 그림 중 유월 님이 가장 고집스럽게 교정하는 지점이 있다.
흔히 탐험 존을 선형으로 상승하는 곡선으로 그리지만, 현실은 그렇지 않다는 것.

탐험 구간의 전반부는 활주로를 질주하는 비행기에 가깝다.
엔진을 풀로 땡겨도 고도는 1도 올라가지 않는다. 계기판만 보면 실패처럼 보인다.
그런데 그 바닥구간에서 브레이크를 밟으면 끝이다. 양력이 중력을 이기는 순간까지 버텨야 이륙한다.

"중꺾마(중요한 건 꺾이지 않는 마음)" 가 왜 스타트업 판에서 그렇게 쉽게 유통되는지 감이 온다.
감성 구호가 아니라 엔지니어링이다. 양력이 중력을 이기기 전까지는 계기판이 거짓말을 하기 때문이다.

유월 님의 해석을 빌리면, 이 여정은 세 구간으로 나뉜다.

캐즘이 얼리어답터와 주류 사이의 절벽이라면, 유월 님이 말하는 바닥구간은 그보다 앞에 있다.
제품이 나오기도 전, 아이디어가 숫자로 바뀌기 전, 내가 나를 의심하는 지점.

그래서 이 영역에는 5가지 흔한 신화(Myth)가 따라붙는다.

한 10년치 데이터로 보면 혁신 프로젝트는 대략 이런 분포다.

1,000번을 질러 단 4번. 여기에 독점(Monopoly) 조건까지 걸면 확률은 더 내려간다.
그럼에도 Expected return 자체가 워낙 크기 때문에, 이 게임이 성립한다.

앞서 바닥구간에서 나눴던 Creating / Delivering / Capturing 3구간을 시간 순서가 아닌 제로투원의 축으로 옮겨 그려보면 아래처럼 된다. 같은 내용을 다른 각도에서 보는 셈이다.

테크놀로지가 만들어낸 Value는, 판매(Sales) 라는 벡터와 합쳐질 때만 고객에게 전달된다.
그리고 복제되면서 1 → N으로 퍼진다.
그래서 제로투원은 기술 책처럼 보여도, 결국 뒷부분은 세일즈 이야기를 피할 수 없다.
개인적으로는 영업이 사업에서 차지하는 비중이 엄청나다고 생각하는 편이라 대체로 이 말에는 동의하고 있다.

Last Mover Advantage의 한 단어 요약이 바로 이것이다.
퍼스트냐 라스트냐가 중요한 게 아니라, 미래에 이익이 남느냐가 본질이다.

왜 삼성전자가 구글보다 2배 많이 버는데 구글의 시가총액이 삼성의 2배일까?
기업가치란 결국 망할 때까지 벌 미래 이익의 현재가치 합이기 때문이다.
지금의 매출이 아니라, 앞으로 얼마나 오래 얼마나 가파르게 벌어갈 수 있는가가 가격을 만든다.

여기서 유월 님이 던진 질문 하나.
독점과 자본주의는 공존할 수 있는가?

고전 자본주의의 전제는 (1) 자유 경쟁, (2) 공정한 시장, (3) 다수 참여다.
이 셋이 만나는 교집합이 완전경쟁(Perfect Competition)이다.

그런데 제로투원은 이 전제 자체를 깐다.
상품의 가치가 같지 않기 때문이다. 1배짜리, 2배짜리, 10배짜리 품질의 제품과 서비스가 섞여 있는데 경쟁이 성립할 리가 없다.
결국 가치가 큰 쪽으로 사람과 돈이 몰리고, 자연스럽게 독점이 태어난다.

그래서 미국 경제는 두 힘 사이에서 줄타기 한다.

이 사이의 빈틈에서 "Why not?"을 외치는 책이 제로투원이다.

1주차에서 정리했던 네 요소가 다시 나왔다. 이번엔 시작 전략과 함께였다.

그리고 전략 순서:

마지막 4번이 결정적이다.
디스럽티브 이노베이션(Disruptive Innovation) 은 흔히 "파괴적 혁신"으로 번역되지만, 원래 크리스텐슨의 의도는 와해적 혁신에 가깝다.
대기업이 스스로 무너지는 과정. 스타트업이 대기업을 부수는 게 아니라, 대기업이 오버스펙을 찍는 동안 스타트업이 로우엔드에서 올라와 메인스트림에서 만나는 그 교차점이다.

마이클 왓킨스의 《The First 90 Days》가 "새 자리에 앉으면 90일 안에 장악해야 한다"고 말하는 것과 같은 맥락이다. 무너질 때쯤 시작하면 이미 차는 떠났다.

무기는 본래 사람을 죽이라고 있는 것이다.
그리고 전략(Strategy)이라는 단어 자체가 전쟁(War)에서 왔다.
우리는 무의식 중에 비즈니스를 전쟁 프레임으로 받아들이고, 경쟁자를 '죽일 대상'으로 그리며 살아왔다.

유월 님의 제안은 프레임을 바꾸자는 것이었다.
무기가 아니라 도구. 칼을 무기로 쓸지 도구로 쓸지는 내 선택이다.

이 프레임이 바뀌지 않으면 제로투원의 모든 개념이 절반만 작동한다.
경쟁 프레임 위에 독점을 얹으면, 결국 "어떻게 쟤를 이기고 독점할까"가 되고, 진짜 독점은 만들어지지 않는다.

그래서 고객 조사에서 Verbatim(고객의 원문 그대로) 을 버리지 말라고 하는 것이다.
내가 해석한 결론만 들고 오면, 그 해석의 프레임이 다른 사람 앞에서는 설득이 되지 않는다.
Fact → 프레임 → 프레임워크 → 해석 → 의미(Truth) 의 전체 체인을 보여줘야 동의를 얻을 수 있다.

정치가 극단화되는 이유도 여기 있다. 같은 현상(Fact)을 봐도 프레임이 다르면 Truth가 완전히 달라진다.
그리고 Truth는 종교 수준으로 단단해서, 목숨을 걸 만큼 바꾸기 어렵다.

제로투원의 핵심 질문 — "중요한 진실인데 남들은 동의하지 않는 것" — 이 Truth의 영역이라는 것을 이번 주에야 더 선명히 알겠다.

"운에 기대지 말고 설계하라"가 이 책의 뼈대지만, 그렇다고 운이 아예 없는 것은 아니다.
유월 님은 Luck과 Serendipity를 분리했다.

인맥에 시간과 돈을 쓰는 행위.
누군가에게 커피 한 잔 대접하고 멘토링을 해주는 일.
그것이 언제 어떤 자문단, 어떤 평가로 돌아올지는 모른다.
하지만 그건 순수한 운이 아니라 내가 원인이 된 우연이다.

말콤 글래드웰의 《아웃라이어》가 "10,000시간"만 기억되는 탓에 오해되지만, 그 책의 진짜 주장은 성공 = 재능 × 의도적 연습(Deliberate Practice) × 우연의 타이밍이라는 것이었다.
만시간의 법칙 원저자(Anders Ericsson)도 강조한 건 단순한 '시간'이 아니라 의도적 연습이었다.
나심 탈레브가 《행운에 속지 마라》에서 가차없이 걷어내려 한 것도, 순수한 Luck을 Serendipity인 척 포장하는 자기 서사였다.
피터 틸은 그 양쪽 사이에 선을 긋는다. 운에 기대지는 말되, 준비된 우연이 쌓일 표면적은 계속 넓혀라.

현재 진행하고 있는 사업에 대해 나는 충분히 분석했는가, 남들이 다하는 실수를 답습하고 있는 것은 아닌가 두려움이 엄습한다.
대부분의 이론과 프레임워크는 바로 현실에 대입하기가 쉽지 않은데, 다행히 유월 님은 그 간극을 몇 가지 구체적인 질문으로 열어 준다.

결국 이번 주 내 손에 남은 건 깔끔한 요약본이 아니라, 처리가 안 된 몇 개의 질문 꾸러미다.
일부러 E-book 대신 종이 책을 샀다.
한 번 읽고 치울 게 아니라, 질문이 막힐 때마다 앞뒤로 뒤적거리며 오래 보게 될 것 같아서다.
유월 님이 던진 질문들을 포스트잇에 적어 책장 사이에 끼워 넣고 있다.
당분간은 이 질문들을 일상 더 가까이에 두고 조금 더 서성거려 볼 생각이다.
어차피 변화는 어렵고, 나는 아직 깨달은 척할 준비가 덜 됐다.
그 준비가 끝나는 날,
오랜 점수가 돈오로 승화했을 그때에 내가 자랑스레 또 다른 후기를 남기고 있을지, 아니면 이미 사업을 성공시켰을지는 모르겠다.

그러나 복잡스레 생각할 게 뭐 있겠는가.
“무슨 생각을 해. 그냥 하는 거지.”